وقتی سربار به نسبت فروش تقسیم شود، محصول پرفروش هزینه محصول کمفروش را حمل میکند و تصویر سودآوری وارونه میشود.
بیشتر واحدهای تولیدی قیمت تمامشده دارند. مشکل این است که آن عدد معمولا برای گزارش موجودی ساخته شده، نه برای تصمیمگیری. این دو کاربرد به دو روش تخصیص متفاوت نیاز دارند.
مسئله سربار
مواد مستقیم و دستمزد مستقیم را میتوان به محصول نسبت داد. سربار را نمیتوان، و همینجاست که انتخاب مبنا سرنوشت تحلیل را تعیین میکند. رایجترین انتخاب، تقسیم سربار به نسبت فروش یا به نسبت دستمزد مستقیم است، چون دادهاش آماده است.
اثر این انتخاب را با یک نمونه ساده میشود دید. فرض کنید یک کارگاه دو محصول دارد: محصول الف با تیراژ بالا و فرآیند ساده، و محصول ب با تیراژ پایین که برای هر سفارش تنظیم مجدد ماشین لازم دارد.
- با تخصیص بر مبنای فروش، محصول الف که فروش بیشتری دارد سهم بزرگتری از هزینه تنظیم ماشین را میگیرد، در حالی که تقریبا تنظیمی لازم ندارد.
- با تخصیص بر مبنای تعداد دفعات تنظیم، هزینه به محصول ب میرود که واقعا آن را ایجاد کرده است.
- نتیجه معمولا این است که محصول ب که در گزارش قبلی سودده به نظر میرسید، در واقع زیانده است.
انتخاب محرک هزینه
برای هر گروه از هزینههای سربار، یک پرسش بپرسید: اگر این عدد بالا برود، چه چیزی آن را بالا برده است؟ پاسخ، محرک هزینه شماست.
- هزینه تنظیم و راهاندازی: تعداد دفعات تنظیم، نه ساعت تولید.
- هزینه انبارداری: متوسط موجودی یا فضای اشغالشده، نه ارزش ریالی.
- هزینه کنترل کیفیت: تعداد دفعات بازرسی یا نمونهبرداری.
- هزینه حمل: وزن یا حجم مرسوله، نه مبلغ فاکتور.
تا کجا ریز شویم
تفکیک بیپایان سربار به نتیجه بهتری نمیرسد. در عمل، سه تا پنج گروه سربار با محرکهای متفاوت، بیشتر تصویر را اصلاح میکند. اگر جمع دو گروه کمتر از پنج درصد کل سربار است، ادغامشان کنید.
اولین کاری که میتوانید انجام دهید
کل سربار سال گذشته را بردارید و ببینید بزرگترین سه قلم آن چیست. برای همان سه قلم، محرک واقعی را پیدا کنید و تخصیص را دوباره انجام دهید. اگر رتبهبندی سودآوری محصولات تغییر کرد، مدل فعلی شما در حال هدایت تصمیمهای اشتباه بوده است.
- قیمت تمامشده
- حسابداری صنعتی
- تخصیص سربار
- حاشیه سود